Issue #5 - Growth Hacking is Bullshit

前两天在 Twitter 上看到 @oran_ge 的一段推文，一句话来说就是「Growth hacking is bullshit」

恰好也在 Intercom 的博客中看到一篇文章再说类似的事情，文章的作者是 Intercom 的 Senior Director of Growth。

第一个标题是「Defining Growth」，什么是增长，简单来说就是某个指标的增加，你可以说经济增长、人口增长等等，但是在互联网人大家口中的增长更多说的是企业收入的增长。所以「Growth Hacking」（增长黑客）就是利用一些取巧的方法来实现收入的增长。增长经常会提出这样的结果：

red buttons increase signups 80%, headlines with font sizes of “33px” increase revenue 30%, cutting prices decreases churn 27%.

所以对于某些指标来说，增长黑客确实管用，而它之所以是「Bullshit」的原因其实就好像商店的大甩卖一样，并不是一个长久的东西，增长黑客或许可以在短时间内实现收入的增长，但没有持续性，没有持续性的原因是增长黑客通常关注新用户的获取和转化，而极少关注老用户留存。因为新的用户无法留存，所以就需要持续不断拉新，而这种拉新只会越来越难，当流失大于新增的时候，增长黑客就失效了。

其实最关键的是，增长的核心不是「Hacking」，正如作者所说：

billion dollar company was never built off better button colors.

那些市值万亿的公司之所成功不是依赖于换个按钮的颜色。

而是产品，产品才是增长的核心和基石，而产品增长的关键其实是找到对的人，而不是把什么人都拉进自己的产品。只关注拉新会导致用户质量越来越差，产品原本是设计给 A 群体的人使用的，但是为了拉新拉了很多 B 群体的人进来，同样会导致产品的数据很难看，用户转化率下降了，用户活跃度也下降了，功能渗透率同样也下降了，产品团队会觉得是产品做得不够好，而实际上是用户不够「好」（有大量非目标用户进到了产品里面）。为什么增长黑客不去关心用户留存呢？原因在于这些人通常来自增长团队或者市场团队，而用户留存的好坏实际上是由产品以及客户成功决定的，产品的好坏增长团队和市场团队无法决定，因此也不会关心。所以增长黑客并不是所谓「Silver Bullet」。

另外一个原因，增长不是东一榔头西一棒子，而是一套体系化的东西。

增长的系统性首先是指增长不是一个「增长团队」的事情，而是整个公司的事情，所有部门都需要参与其中，而这实际上于整个公司的文化相关；在大家都认同之下我们还需要增长策略，以及真正开始实践增长的方法。

增长的策略也是一个系统，虽然所有的增长归根结底都是为了实现收入的增长，但并非所有的增长实验都会直接反映在收入的增长之上。原因很简单，首先任何企业收入的增长都会受到内外部因素的影响，外部因素（例如市场环境、客户自身的情况）都是团队无法控制的因素，或许增长实验做对了，但是外部环境恶化了，导致收入没有发生变化，甚至可能变差了。但这并不代表增长实验没有效果，或者团队没有做事情，从最终的收入来直接衡量增长实验本身就不科学，这就好像是不控制变量在做科学实验一样。

好的增长实验应该有且只有一个变量（虽然现实情况中难以做到，但也应该尽量做到），实验的结果应该是最直接的结果。举个例子，一个增长目标可能是缩短用户的注册时间。那么增长实验实际做的事情其实有很多中，例如可以优化交互方式，让用户感觉变快了，但实际上并没有变快；或者说删掉一些不必要的步骤来缩短时间；再或者优化服务器响应时间和前端页面的渲染时间来缩短时间；那么这个实验成功与否的标准应该是什么？是不是时间有没有缩短？当然不是，因为这件事情不需要实验，如果行动项通过技术手段优化服务器响应时间，那么时间的缩短就是必然的结果；虽然说目的是缩短注册时间，但其实背后需要验证的假设应该是「通过缩短用户的注册时间可以提升用户注册的转化率」。并且这里的「转化率」实际上非常的模糊，应当被清晰的定义出来，例如转化率可以是 周期内注册成功的用户 / 周期内访问过网站的用户；也可以是 周期内注册成功的用户 / 周期内点击过注册按钮的用户；如果是缩短服务器响应时间，那么后者就会更精准一些，指标越小越好，越能够直接反映实验本身越好。

虽然增长实验通常都是从最细微的指标开始，但并不代表着我们不关注宏观的指标。每一项宏观的指标都对应着大量的微观指标，虽然说不是一个实验就可以迅速改变某个宏观指标，但是大量微观指标的变化，最终还是影响宏观。前提是这些微观指标都是有关联性的。

正如 GitLab 的增长模型，最终的指标都是 ARR，通过 ARR 可以拆分成大大小小不同的指标，这些指标还可以继续拆分下去成无数个更细微的指标。如果说每一个实验所关注的细微指标都不相同，且他们的上层指标也不同，那么这些细微的指标最终还是难以通过宏观表现出来。在一定的时间内，我们应该关注一个中层的指标，所有的微观的指标都应该是基于这个中层的指标拆分下去的。而选择这个中层指标其实就是在制定增长的策略，我们应该在什么时候关注什么指标，这个指标达到什么程度算是成功，接下来应该关注哪个指标等等。所以增长最关键的不是做什么事情，而是要解决什么问题。

增长的基础是产品，产品团队实际上是在整体增长的基础。虽然一个新功能的发布大概率不会出现非常明显的倍数的增长，而是百分之几的增长，但这些增长就好像盖房子的砖块一样，一点点的堆砌起来的。Ben Horowitz 是 a16z 的联合创始人，他提到早年在 Netscape 做网站服务软件，Microsoft 在用 IE 抢了 Netscape 浏览器的业务之后也推出了 Internet Information Server (IIS) 来抢夺服务器系统，并且 IIS 比 Netscape 的软件要快 5 倍。于是 Ben Horowitz 期望找到一个「Silver Bullet」（杀手锏）来应对 Microsoft 的挑战。经验丰富的 Bill Turpin 直接告诉他：

Ben, those silver bullets that you and Mike are looking for are fine and good, but our web server is five times slower. There is no silver bullet that’s going to fix that. No, we are going to have to use a lot of lead bullets.

Bill 的意思很明了，如果你的产品不够好，就别整那些花活，要赢就要拿出更优秀的产品，看谁做的产品更好。如果你的产品足够优秀，不要害怕于巨头硬碰硬，要相信产品的质量才是决定输赢的关键。

我一直认为「产品」永远都是「交易」的一部分，而交易的达成依赖于价值交换，即用户价值于商业价值的交换。增长显然是关注如何获取更大的商业价值，但前提是产品能够创造更大的用户价值，当用户认可了产品的价值，相信他一定会愿意付出商业价值来进行交换。

GitLab Growth Model 1.0 ↩︎