何谓好的产品
在很长的一段时间里，我总是把注意力集中在如何做出一款好的产品，而我对「好的产品」的定义，一直都是从用户体验的角度来考量的。但我其实也一直都知道，设计并不单单是设计，而是一套完整的解决方案，平衡商业、用户和技术。而我一直关注与单一的产品，也就是在用户和技术的平衡上关注了很多，但是对于商业，则关注甚少。
如果从宏观（整个组织）的角度看待产品开发，那么我之前所关注的开发流程，虽然关键到能够决定产品的成败，但是从整个公司的角度去考虑的话，流程仅仅是途中的一环，产品的成败可能在这之前就已经决定了。从公司战略到创新战略；从对多个产品的组合管理，到具体某个产品开发；从产品开发团队的组建到整个公司文化的建设；从产品的结果进行度量到整个产品生命周期的管理；所有这些阶段都对产品的成功产生了决定性的影响。而流程只不过是这众多因素中的一个。
商业是产品开发的基础
说到商业，我向来讨厌从资本的角度去看待产品，以为这会让产品显得不够「纯洁」，沾染了资本的恶心，变得毒害人心。但商业作为维持产品的基础，缺少了商业上的顾虑，再好的产品也无法出现。
我们说平衡商业、技术和用户，而这里的商业，并不能简单的理解为是资本。资本是产品最终的结果，但有时候并不直接作用于产品本身，资本作用于公司，体现在公司的整体战略（经营战略）上，这个战略的结果是为资本负责的，它通过一系列更细致的战略来达成，其中主要的就是产品的创新战略。
创新战略是产品开发的基础
对于公司来说，最终的营收还是要靠具体的产品，产品的创新战略就显得非常重要。产品创新战略是整个公司的产品开发的基础。如果把产品开发比做成跑马拉松，创新战略就是马拉松的跑道，它为产品开发规定了方向。
但是仅仅有跑道还不足以支撑产品开发，在跑步的过程中我们需要道路两旁的服务团队，需要路人的加油打气。这些战略的制定，同样会建立在道路的基础上，但是与产品开发本身却没有太大的关系。
创新战略对其他战略的影响
基于创新战略还需要制定对应的技术战略、营销战略、能力战略、平台战略、开放式创新，知识产权战略。
技术战略决定了未来产品的功能能否得以实现；营销战略则决定了产品能否被销售出去；能力战略则决定了公司是否有足够的人才来支撑产品的开发；其他包括职能部门的战略都是在为创新战略服务，来保证创新战略能够实施。
优化产品的组合
起初我一直深入到某个具体的产品中，努力把这个产品做到最好，因此产品的终结对我来说通常感觉不好。但同样换个角度，从整个公司来看，事情就不是那么简单了。一个公司通常不止有一个产品，当产品线变的很多，需要对产品进行管理，管理产品其实是对开发资源的合理分配。组合管理也需要产品战略的指导，作为方向战略提供了哪些产品的优先级更高，哪些需要更多的资源。
一个公司的资源是固定的，但是产品确实不固定的，那么如何把固定的资源分配到动态产品中就需要通过组合管理来进行。组合管理基于公司战略，来决定哪些产品应当有更高的优先级，以及各个产品的资源配给，包括产品预算、人才等。
组合管理是一个持续的过程，也就是它不是一次性做完就完了，而是在产品的开发过程中持续关注各个产品的进展，并根据这些产品的表现以及公司的整体目标来持续的进行调整，以最大化投资回报率。
产品生命周期管理
从宏观到微观，当我们具体到某一个产品的时候，我们会关注产品的生命周期的管理。产品的生命周期从最初的引入阶段到成长阶段，再到成熟阶段和最后的衰退阶段。在不同的生命周期中，产品带来的利润会有很大的变化，处于成熟和衰退阶段的产品能够带来真正的收益，但是这种收益也在不断的递减，产品收益的变化迫使公司转变战略，把资源投入到更有前景的产品当中，也就是在不同的生命周期中，产品的组合管理一直都在持续运作，以保证投资回报率。
产品在不同的生命周期中，除了持续的组合管理，产品的开发、销售和渠道也都在不断的进行。处于不同生命周期的产品也可能因为所处的环境不同，而采用不同的开发流程。
开发产品的流程
在一个产品的整个生命周期中，产品开发也是一个持续的流程。新产品的成功率很大程度上取决于企业所采用的新产品开发实践和流程的质量。流程的正确性建立在决策上，决策来自知识、信息和数据。
不同生命周期的产品通常会采用不同的开发流程，已满足当前的产品战略。除此之外，产品开发所采用的流程也会因为公司的文化和团队而有所不同。常用的开发流程包括门径管理流程、集成产品开发、精益开发和敏捷开发。每个开发流程都有各自的优势和劣势。
门径管理流程和集成产品开发
集成产品开发是对门径管理流程的一种优化，两者都是传统的瀑布流开发流程。两者的优势和劣势也都比较类似。
优势
- 为产品提供准则和约束
- 强调有质量的决策
- 对所有参与者而言都是透明的
- 适用于多种类型的组织
劣势
- 有可能变得过于官僚化
- 在没有完全理解的情况下，可能造成过于僵化和成本昂贵的误解
- 遵循准则和约束可能扼杀创造力
精益开发
精益开发并不是一套明确的流程，而是一种规范，通常会配合其他具体的开发流程，例如敏捷开发。
优势
- 流程聚焦点在于信息的流通
- 通过事件驱动方法，简化合作，优化设计
- 重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控
- 适用于各种规模的项目
- 用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的
劣势
- 对人员的要求：必须敬业且经验丰富
- 需要改变组织的结构和文化
- 需要强有力的供应商管理
- 组织愿意接受且有能力接受项目在目标和方向上的变化
敏捷开发
敏捷开发算是目前比较流行的一种开发方式，但它的重点在于对开发过程的管理，而产品的需求方面则不充分，通常会配合设计思维或者精益设计这样的设计方法来整理产品的需求。
优势
- 对于业务要求很难被文化或难以成功的产品开发项目而言，敏捷开发带来了新的机会
- 快速纠错
- 项目透明，可视化
- 迭代是来自用户的连续反馈
- 团队更容易应对变化
- 有助于提高团队成员的生产率
- 提前识别问题，快速解决
- 成本小
劣势
- 需要避免需求蠕变
- 定义清楚用户故事的边界
- 需要团队成员全力以赴
- 适用于快速变化的小型项目
- 需要有经验的团队成员
- 需要建立队员之间的信任
- 队员的离开会产生很大的影响
- 难以实施和量化项目质量管理
文化、组织与团队
公司的文化会对产品的开发流程产生影响，反过来开发流程也会影响文化。企业的文化同样能够影响企业内部的员工，员工的积极性与文化有一定的关系，对于产品开发来说，能否组建一个高效的团队，企业文化也起了一定的作用。
正如开发流程中的决策一样，正确的决策来自知识、信息和数据。团队内部的信息沟通方式和信息透明度对于产品的开发又很大的影响。企业文化中对创新的态度以及员工绩效的管理方式，也会影响员工对待创新的心态，影响运功的积极性。除此之外，组建高效团队还需要正确的团队成员，包括产品负责人、项目负责人以及产品和开发团队，除了文化之外，团队人员的个人能力、领导的参与度与支持，公司内部的协同程度都会对团队的效率产生影响。
工具与绩效度量
有了明确的流程和目标，选择合适的工具可以帮助更快的完成目标。思维导图、头脑风暴、故事版等等，这些方法都是为了配合具体的产品开发流程，以提高产品的开发效率。在不同的开发阶段，产品会用到各种不同的工具，工具的选择是否正确，也会影响开发进度。
市场研究
市场研究是市场对产品的反馈和期望，通过这些信息可以降低产品开发的风险，对产品未来的开发方向也会有指导作用。不同的开发阶段需要的信息不同，不同的信息对应不同的研究方法和工具。
在产品开发前期，更多的是需要市场对产品概念的反馈，这种反馈能够预测产品未来的方向。这种定性的研究可以通过现场访谈、拦截访问、焦点小组等方式来进行。而在产品开发的过程中，除了持续收集市场的反馈也需要对一些细节的数据进行收集，比如用户对某个功能的喜爱程度，使用率等等，这些定量的研究则需要通过类似于问卷调查、日志分析来收集数据。
产品设计
在产品设计阶段，产品团队需要对市场研究的数据进行分析，可能借助到的工具类似于头脑风暴、故事版、SWOT 分析等。同时也需要对分析后的结果进行整理，并交付给开发团队。这其中可能就需要用到类似于设计思维、质量功能展开等方式进行产品设计。
进度度量
除了产品设计之外，产品团队还需要监督产品的进度，这些进度不仅仅是开发进度，还包括市场对产品的反应进展，是否达到了预期的反应。这些反馈结果会影响产品的战略和组合管理，如果某个产品没有达到预期的市场反应，我们就需要分析是哪里出了问题，是产品的功能设计上，还是在产品本身的概念上就出了问题。
在这个阶段通常需要收集很多定量的数据，包括产品的活跃程度、网页的访问量、研发费用占收入百分比、盈亏平衡时间和盈利时间等等。找到正确的度量指标也是关键的一步。
换个角度来衡量产品
作为产品开发团队中的一员，多数时候我总是自觉的从我所能接触到的地方去衡量产品，产品的交互体验是否合理，产品团队中的成员能力，用户是否喜欢我们的产品去衡量我们的产品是否足够好。不得不说这样的眼光确实比较狭隘。
一个好的产品概念，如果没有足够的启动资金，是永远不可能诞生的。一个好的产品如果没有分配到合理的资源，也是不可能的诞生。落后和混乱的开发流程会拖慢产品的进度，企业的文化和团队的管理可能导致人才的流失，进而导致产品进度的拖延。低效的沟通工具和方式会阻碍信息的流通，不透明的信息会影响产品的决策从而导致产品的失败。错误的绩效度量，无法反应产品的真实状况，虚假的用户数据同样会导致错误的产品决策。
一个产品的成功有着太多的不确定因素，如何让不确定变得确定才是最关键的。精益开发从假设出发的观点倒是可以降低产品开发过程中的不确定因素，但是产品开发之外的不确定因素如何降低，我对此还一无所知，等待继续探索。