增长五线：数字化时代的企业增长地图

by Max Zhang

TL;DR

增长五线描绘了企业增长过程中可能出现的 5 中状态，类似于 Andrew Chen 的 Cold Start Theory，后者更加体系化，相比而言我更推荐后者。

增长公式

王赛写过两本关于增长的书：《增长五线》和《增长结构》，我第一次读本书的时候一时间难以理解，或许是我的能力不足以从更高的维度区理解增长。王赛是 CEO 顾问，服务过字节跳动、小米和腾讯等多家公司1，但是战绩如何并没有直接的体现。在自己做了一年的增长之后我再回过头来看这本书，我的感觉是这并不是一本适合产品经理的书，因为整本书都没有提到「产品」，更多的是从策略上来说增长。而我认为抛开产品去谈增长就如同空中楼阁一样，但也有可能是我的道行不够所以不能理解。

王赛在书中提到一个增长公式：

企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

宏观经济的增长与产业增长对于企业来说是无法控制的，那么实际上能够影响增长的就只有后两者。所谓的增长模式即企业的商业模式，再加上微观的产品运营的方法。不过我认为后两者实际上是一体的，都可以算做产品增长，而运营是产品增长中更微观的操作。所以我认为的公式应该是：

企业增长机会 = 宏观经济增长 + 产业增长 + 产品增长

因为前两者不可控，所以企业想要长期的增长主要还是依赖于产品增长，相当于什么也没说。不过相对于产品的增长，前两者对增长所造成的影响更加明显，只需看看 2022 年宏观经济对企业的影响就可见一斑。其实这也可以当作是一种避坑指南，如果有人要讲过去做增长成功的经历，那么首先可以判断他的增长成功经验是基于宏观经济的影响，还是产品增长。如果是前者，那就好比是有人在介绍自己买彩票中奖的经历，没有什么参考意义。

增长五线

本书的重点自然是作者提到的根据企业增长「态势」构建出了五根线，分别是：

  1. 撤退线：如果业务常常处于这根线，那么应该把业务出售，进行撤退。
  2. 成长底线：有了这根线，就可以保住企业的生命；
  3. 增长线：企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切中和；
  4. 爆发线：业务在短期内呈现指数及增长的线；
  5. 天际线：即业务的天花板。

我并不理解什么是企业增长的「态势」，但「五线」这个概念和 Andrew Chen 所提到的 Cold Start Theory 倒有几分相似：

  1. 冷启动：解决产品/市场契合度的问题，建立原子网络；
  2. 引爆点：扩展用户群体，复制更多的原子网络；
  3. 逃逸速度：已原子网络为撬点，激发网络效应；
  4. 天花板：不可避免的网络边际效应递减，增长逐渐缓慢；
  5. 护城河：对抗边际效应递减，找到第二增长曲线；

只不过 Andrew Chen 说的是企业增长过程中的几个关键转折点，而王赛说的是从其中的一个转折点通往另一个转折点的过程，不过遗憾的是王赛并没有把这几条线串起来，「五线」本质上是企业在增长过程中所处的几种状态，对于产品如何增长并没有什么参考价值，结合 Cold Start Theory 我认为增长的过程可以这样理解：

  1. 冷启动：产品冷启动之后第一个关键节点是 Product-Market Fit，所以不存在撤退线，如果在钱「烧」完之前还没有找到 Product-Market Fit，那就应该撤退，或者说撤退线实际上就是 PMF。
  2. Product-Market Fit：找到之后其实也就相对于产品拥有了成长底线，所以撤退线和成长底线实际上是一种东西，从不同的角度看而已。找到 Product-Market Fit 意味着你已经非常清楚了自己客户，有了 Persona。接下来要解决的就是如何加快增长，也就是快速打到爆发点。
  3. Product-Channel Fit：Brian Balfour 在《Building a Growth Framework Towards a $100 Million Product》中提到这个概念，意思是产品需要找到合适的渠道来获取客户。根据产品的特征不同，有些产品足够复杂，需要通过 top-down 的方式来推广，那么 Field Sales 可能更合适，有些产品则更适合 Product-Led Growth。当找到了 Product-Channel Fit 之后实际上就相当于找到了爆发点，产品进入快速增长阶段。
  4. 天花板：随着增长的放缓，最终总是会打到天花板的，之后的故事也就和《The Cold Start Problem》中所提到的一样了，企业要在触碰到天花板之前找到第二增长曲线。

作者提到的「撤退线」和「成长底线」的概念让我对 Product-Market Fit 有了新的思考，目前人们尚未对「如何知道产品已经找到了 Product-Market Fit」达成共识，Sean Ellis 在《增长黑客》这本书有提到一个测量标准，即通过调研的方式去询问用户，如果这个产品不存在了，你是否会感到失望，如果超过 40% 的用户选择非常失望，那么意味着产品已经找到了 Product-Market Fit。我认为 Product-Market Fit 实际上就是建立作者提出的「成长底线」，而有这个底线意味着你已经不需要担心产品随时会因为资金不足而失败，因此我对 Product-Market Fit 的理解是「收支平衡」，即 MRR 等于每个月研发产品的支出。但是「收支平衡」可能并不适用于社交网络，或者说依赖于流量走广告模式的产品，这类产品或许 Sean Ellis 的方法更加适合。

范围经济

俞军在《俞军产品方法论》中有提到「产品经理如果要学习成熟学科的话，最主要的是学习经济学和心理学。」2我非常认同，我以前只知道规模经济，但是王赛在本书中浅浅的提到了由经济学家 John C. Panzar 和 Robert D. Willig 所提出范围经济，范围经济的意思是说，「同时生产多个产品的成本，比单独生产这几个产品的成本总和要低」。我们从消费者的角度来理解就是，单独同时购买多个产品比单独购买这个产品更便宜，实际上就是套装的意思。例如买电动牙刷和刷头的套餐，比单独购买电动牙刷和刷头更便宜。与之类似，产品的生成过程也会有类似的效应。

我的猜测是这样，例如在实体行业中，生产产品 A 和产品 B 都会用到原料 C，那么因为同时生产 A 和 B 可以增加采购原料 C 的数量，从而压低原料价格；或者生产 A 和 B 都需要使用相同的技术，例如 Amazon 做电商需要使用大量的服务器，但是这些服务器在电商促销季会有大量的使用，但是在淡季则大部份是在闲置，那么这部分闲置的机器用来租给其他客户，作为云服务商，对于 Amazon 来说，同时运营电商网站和云服务器就比两个单独运营的成本要低。

对于面向企业客户的产品来说，同时开发多款面向相同客群的产品，比不同的公司单独开发这些产品的成本总和要更低。这里成本的降低并非研发费用的降低，而是 Go-to-Market 成本的降低，因为所有产品共享同样的客群，产品之间可以相互倒流。如果由不同的公司来开发这些产品，产品功能一模一样，但是每个产品都需要各自去获客和转化，成本相比在产品内部相互倒流会更大。其实互联网中把这种形态称之为产品的「生态」或者「闭环」，成熟的 toB SaaS 软件最终都会想 Salesforce 那样，形成一个完成的生态。

总体来说，这并不是一本适合产品经理的书，倒不如去看《The Cold Start Problem》，书中的观点虽然有其价值，但是很多概念模糊，作者也没有结构化和系统化的去思考这个增长框架，带来的疑惑反而更多，而且对于产品的增长也没有什么实质上的指导意义（不落地）。