2001 年俞军加入百度,成为中国头一批互联产品经理,8 年的百度经验让俞军总结出了用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本 这道公式。关于这本书我的感慨是相见恨晚,我在读了十几本经济学的书之后在《交易的价值》中才理解了交易成本,俞军则本书中也强调产品经理如果要了解经济学和心理学,了解经济学是为了在限制条件下做到价值最大化,而经济学中只需要了解成本、边际、交易费用即可。

所谓的产品方法论,和网上常说的产品思维,我其实没有深入到去思考过。什么是产品思维,什么是运营思维?既然说是思维那么自然是一种思维方式,那么除了产品思维和运营思维之外还有什么?不会每个岗位都有一个对应的思维方式吧,如果真是如此还跟没有其实没什么分别。本书的结构也非常清晰,先介绍什么是产品经理,然后是解释产品经理的价值,然后从经济学的角度去解释交易费用,最后是决策和产品经理的发展。

我在做产品经理的过程中一致认为产品经理就是产品的 CEO,需要对整个产品的商业价值负责,产品的商业价值实际上是由产品的用户价值所决定的,因此产品经理应该注重用户价值。商业价值可能是短期的,但是用户价值则是长期,能够创造长期用户价值的产品,也自然可以创造长期的商业价值。

产品经理的岗位起源于宝洁,但传统企业中的产品经理更偏向于项目经理。软件公司的产品经理也分为三种:

  1. 产品市场经理
  2. 产品经理
  3. 项目经理

而互联网公司的产品经理虽然还是产品经理,但其职能以不同于旧的软件公司和传统行业。之所以不同是因为所面临的市场和行业的不同,互联网时代产品经理所面临的用户群在规模上和增长速度,以及对数据的依赖程度都是以往的产品经理所没有的。同时互联网软件的一大特点是技术上几乎没有什么护城河,底层的 IaaS 和 PaaS 使得任何企业都可以用极低的技术成本来开发软件,软件之间的竞争不再是技术上,而是在产品体验和用户运营了,同时网络效应也开始出现。

软件时代的产品经理更偏向于传统行业中的车间主任,传统的车间主任往往是按照公司的计划来组织生产,确保完成公司制定的 KPI;互联网产品经理也是如此,只不过工作的场所从工业工厂换成了编码工厂。

俞军认为「我们认为,一个好产品要有三个属性:(对用户)有效用,(企业)有收益,可持续」。

对用户有效用,其实就是用户价值,能够为用户创造价值的产品,用户才愿意为其买单,从而企业能够赚取商业价值。我在《我所理解的商业 - 交易的价值》中有提到,企业的利润来自于降低了市场的交易费用,但前提是得先有交易。交易创造价值,而产品是交易的媒介,企业生产产品出售给消费者,消费者付出现金来购买产品。消费者购买产品自然不是为了拥有产品,而是认为产品能够创造的价值,比他购买产品所付出的现金的价值更大,前者我们称之为用户价值,而用户付出的成本则成为了企业的商业价值。

产品经理在其中所扮演的角色就是让这笔交易达成,达成的交易越多,对所有的用户而言创造了更多的用户价值,对企业而言则是更多的商业价值。而交易的达成与否则取决于「消费者盈余」的大小。消费者盈余即用户价值 - 商业价值,而其中最关键的是用户价值。商业价值就是用户购买商品所需要付出的成本,即价格,价格是显而易见,降价可以提升了消费者盈余,但空间有限。而用户价值,则没有上限。

用户价值同样也是相对的,同样的产品面,不同的用户对其价值判断是不同的。虽然每个人对产品的价值判断不同,但也会存在一些共性,将有共性的用户组合起来,我们就得到了一个用户模型。这也是为什么俞军在书中认为「我们通常把「掌握一个领域的用户模型视为产品经理的合格线」。用户模型将用户分群,不同的用户群对产品的价值判断不同,也就不能一概而论。也正因为不同的用户群对产品的价值判断不同,同一功能的产品在面对不同的用户时,其定价也会有所差异。对于用户价值的解释,俞军使用了功利主义中的效用,与门格尔在《国民经济原理》中的「财货」(指与人类欲望满足有因果关系的物)说的都是同一个东西。

世界上不存在一个叫用户的人,也不存在一个叫用户的群体,只有无数人的具有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的购买和使用产品的行为。产品经理需要理解的「用户」,应该不是一个具体的群体或具体的人,而是一个特定情境下的需求组合。

很多时候人们说产品经理的工作就是平衡用户价值与商业价值,仿佛用户价值与商业价值是天平的两端,是对立面,此消彼长;其实未必,我们说用户付出的成本就是商业价值,用户透过产品所获的取得价值就是用户价值,二者其实就是一个硬币的两面,并非对立,而是从不同的角度去看到相同的事物而已。

产品经理的工作与其实说是平衡,不如说是引导用户看到硬币的另一面。用户付出的成本(商业价值)在产品的页面都是可以清晰直观的看到的,一斤苹果多少钱,一个月的会员多少钱都是白纸黑字的写下来的。但是对用户来说,我买的这个东西,是不是真的与我所预期的那般,能够为我创造更大的价值呢,苹果是不是个个都是甜的,对用户来说很多时候是未知的。与卖苹果的商贩不同之处在于,商贩自己可能也不知道苹果是不是个个都是甜的,但是互联网的产品经理知道自己的产品到底有没有满足用户的期望。要么不断的改进产品让产品符合用户的预期,要么降低用户预期,怕是没有人会选择后者吧,毕竟用户的预期与成本相关,预期越低,用户愿意付出的成本就越低,商业价值自然就越低。摆在产品经理面前的似乎只有一条路,努力提升产品的「用户价值」。

但这又谈何容易,我们前面提到用户模型,不同的用户对产品的价值判断不同,预期也不同,满足那一部分的用户的预期呢?这就取决于产品经理对于「价值」的决策了。俞军在书中提到理性决策的三要素「按重要性由高到低依次是:理性的信念、理性的目标、理性的行动。」

所谓理性的信念即对自我认知的认知,知道自己知道什么,也知道自己不知道什么。个人的能力以及现实的环境因素会形成一定的约束条件,也就是你不可能依据你都不知道的信息作出决策。所以「理性的目标」就是在约束条件下将价值最大化。「价值最大化」同样也是一个相对的概念,你可能会在事后突然想到另外一种方案能够获得更大的价值,但是在当时的约束条件下,所谓「价值最大化」也只是彼时的「价值最大化」。「理性的行动」同样也是在约束条件下,寻找最优的解决方案。普通的产品经理可能一听到需求就会直接思考解决方案,而没有去考虑现实情况和各种约束条件;理性的决策看似简单,其实需要大量刻意的训练。任何人都有自己的知识盲区,每个人也都多多少少带着自己的偏见,这些盲区和偏见会让我们对事物的判断失真。例如观察者偏见,当我们在了解用户的时候内心大概对用户有一定的预期,而当我们带着这个预期去做事情的时候,往往会尝试着去寻找可以符合预期的证据,而忽略哪些相反的证据。

俞军在书的最后一章谈到产品经理的选拔和成长,我很欣赏黄有璨在《运营之光》中所说的一句话:

是什么曾经拯救过你,你最好就用它来更好地拯救这个世界。

产品经理的成长有两种路线,横向的成长逐渐偏向于管理,纵向则更加深入与业务。而无论是前者还是后者,都是将自己成功的经验规模化。一个产品经理能够创造一个亿的价值不代表公司有 100 个产品经理就可以创造 100 个亿的价值,毕竟不是所有的产品经理都是张小龙、乔布斯或者雷军,但是对于产品经理的管理者来说,尽可能的把每个产品经理都培养成张小龙,那么 100 个产品经理创造 100 个亿的价值也不是不可能。但也不是每个人都有成为一个亿创造者的潜力,这也就要求在对产品经理的选拔上要注重潜力。纵深业务的意思则是,如果一个产品经理能够创造一个亿的价值,那他有没有可能创造 100 个亿的价值呢?这也不是不可能,尤其是 to B 的产品经理,相较于 to C 的产品经理,前者对于业务经验有很高的要求,而业务经验通常不是一朝一夕便可习得的经验,它需要长时间在业务上的积累和历练,时间越长,经验越丰富,业务经验便成为这类产品经理的壁垒。


从本质上来看产品经理还是对用户负责,最终体现出来就是用户价值的提升,用户价值的提升相对也会提升「消费者盈余」,消费者盈余增加会鼓励用户参与交易,创造更多的商业价值。难的地方在于如何提升用户价值,毕竟用户是主观的,同时价值的判断也受到环境的影响,内因和外因的双重影响最终决定了用户对产品的价值判断。外因产品经理可以通过理解行业和市场趋势来获得,而内因则需要对用户的理解。虽然每个人对价值的判断不同,但是根据用户特征大体上可以对用户分类,产品经理不需要理解每一个用户,而需要理解每一类用户,理解他们所处的情景,帮助他们解决问题,同时也要让用户意识到这部分价值的创造是由产品创造的。而产品经理个人的历程则是将成功的方式规模化,规模化也分为两种,横向上将成功的方法推广到更多的产品线或者更多的团队中,纵向的方法是把原来的方法做的更加深入,挖掘出更多的用户价值。横向扩展就偏向于管理方向发展;而另外一种是将这个方案做的更加深入,特别是在 B2B 的模式中,行业深度和对业务的深入才能让产品走的更远。