Atlassian:收购驱动增长

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2002 年从新南威尔士大学毕业的 Mike Cannon-Brookes 给他的同学发了封邮件,询问是否有人愿意跟他一起创业,彼时的澳大利亚应届生更愿意去一些知名的企业工作而非创业,Mike 的同学中只有一位 Scott Farquhar 愿意跟他一起创业。两人用信用卡预支了 $10,000 开始了自己的创业生涯,最初做的事情相当于是技术外包,帮助其他公司解决技术难题。外部公司通常会提出各种各样的需求给到他们,为了方便管理这些需求,他们开发了一个 Ticket 管理软件,这个软件也就是 Jira 的前身,2002 年的晚些时候 Atlassian 正式发布了 Jira。Jira 是一款专注于软件开发中项目管理的软件,在当时 Jira 并不是一个简单的应用,因为项目管理本身的复杂性,Jira 是需要一定的学习成本的,但鉴于当时也只有 Jira 可以满足项目管理者的各种需求,目标群体的客户也愿意花费精力去学习如何使用 Jira。

随着 Jira 的成功,Atlassian 也开始聚焦于团队协作的产品,正如他们使命那样「unleash the potential of every team.」IPO 之前的这个 TEAM 主要是指开发团队,产品线从 Jira 到 Confluence,再到收购的 Bitbucket 以及 Fisheye 等等都是为了服务开发团队。在 2015 年 Atlassian IPO(股票代码:TEAM)之后,Atlassian 将 Team 扩展到公司内部的所有团队,不仅仅是开发团队,Marketing、Sales、Finance、HR 都可以使用。

不同于硅谷的软件公司(Dropbox、Facebook)一开始都只专注一款产品,当这个产品做得足够好之后才逐渐开始拓展其他业务线,Atlassian 在 Jira 发布一年之后就发布了 Confluence,但自己做毕竟精力有限,之后 Atlassian 开启了疯狂的收购模式,仅仅是 2008 年就就收购了 5 家公司(Bamboo, Fisheye, Crucible, Clover, Crowd),这些产品毫无疑问都是服务于开发团队。2017 年 Atlassian 收购了 Trello,从而将客群扩展到几乎所有团队,同时内部的孵化器 Point A 也不断的有新产品出现。

自 2002 年推出 Jira 以来,Mike 和 Scott 就在思考如何把产品卖出去,因为没有销售,所以他们计划让用户可以自助的完成购买,于是将产品明码标价的放在自己的网站上。对于中小公司这个策略是可行的,也正如之前介绍的 Beamer 那样,用户可以自己购买。但是对于大公司他们还是不确定,直到 2003 年的一个早上,传真机中打印出了美国航空的订单,两个创始人相互询问对方是否有接触过美国航空,在得到否定的答案之后他们意识到即便是如美国航空这样的大公司也可以直接在网站上购买自己的产品,也更加坚定了他们让用户自己购买的决定。2004 年 Atlassian 在纽约短暂了建立了办公室之后又将其关闭,正如 Atlassian 在 20 周年的博客中写到:

Software should be bought, not sold.[1]

虽然 Atlassian 野心勃勃的想要服务所有的团队,但显然不现实,如果要更好的服务 Marketing 或者 Sales 团队,那就不可避免的要去 CRM,也会直接和 HubSpot 或者 Salesforce 竞争,显然这不是 Atlassian 所擅长的。即便 Atlassian 在网站的 Solution 中已经有了对应 Finance、HR 等多个团队的解决方案,但其实都是 Trello 的各种玩法而已,算不上是真正的 Solution。从 Atlassian 的动作来看,目前也就只有收购 Trello 是朝着扩大团队类型去做的,其他的产品依然还是在服务研发团队。

增长模式

自 IPO 以来,Atlassian 收购过来的产品营收增长速度比自研的产品更高,自研的产品基本上 4x 于 IPO 时,而收购的产品几乎是 8x 的增长[2]。Toplyne 也称之为 Acquisition-Led Growth(收购驱动增长),事实也确实如此。但收购仅仅是缩短了产品 GTM(Go-to-Market)的时间,而产品本身的增长,Atlassian 主要依赖于 PLG 和合作伙伴。

PLG 可以说是 Atlassian 在当时不得不走的一条路,Atlassian 的总部在澳大利亚,但绝大多数的客户却在北美,传统的公司通常会在北美建立分公司或者销售团队来加大这方面的投入,Atlassian 在 2004 年在纽约建立了办公室,但收益并不如预期,于是一年之后也关闭了。Atlassian 的策略正前 VP Jay Simons 所说「It all starts with a remarkable product」可以分成这样几步:

  1. 通过优秀的产品吸引客户试用;
  2. 客户再试用的过程中感受到产品价值并付费;
  3. 付费的客户成为产品的推广者,将其在公司内容进行推广;
  4. 客户在使用产品的过程中发现其他产品并试用;

这整个过程中 Sales 是不需要接触客户的,Sales 的出现更多的是在第 4 或者之后,任务主要是把更多的产品卖给现有的客户,相较于在第一步就让 Sales 介入的销售模式,在第客户付费之后再让 Sales 介入可以提升销售效率。因为客户此时已经付费了产品,说明对产品和品牌产生了信任,此时在想他推销另外一款产品阻力相对会低很多;所以 Atlassian 的 Sales 可以说是在提升现有客户的价值(ARPU),与传统的销售模式中 Sales 负责成交新单的策略不同。Jay Simons 也提到这样的模式并非所有产品适用,例如 Workday 是一款财务管理和人力资本管理软件,产品本身的复杂性,以及购买决策通常是公司内部自上而下推动的,这种模式下首先产品本身难以在短时间内想用户展示自己的价值;其次用户也无法决策是否需要购买软件。

Jira 的早期获取主要是依赖于自己的网站和合作伙伴,Atlassian 在网站的 SEO 策略则是提供了丰富于项目管理以及敏捷开发相关的课程,也就是 Atlassian University 的主要作用。这种通过内容来吸引流量的方式在如今依然适用,HubSpot 也是采取类似的方法来获取足够多的关键词,从而获取更多的自然搜索的流量。

Atlassian 另一个策略则是通过合作伙伴,在 2021 年的财报中有提到,或者伙伴带来的客户大约贡献了 40% 的营收。除了解决方案的合作伙伴,Atlassian 也尝试把 Jira 打造成一个平台,Jira 的 Marketplace 相当于是一个 App Store,开发者可以提交自己的插件,Marketplace 在 2021 财年中总计达成了 $500M 的交易额。

观点

整体上来看 Atlassian 的增长可以分为 3 个阶段:

  • 2002-2010 主要依赖于 Jira 和 Confluence,策略是通过优秀的的产品吸引客户自助购买;
  • 2010-2015 主要依赖于大量的收购,快速扩充产品线,拓展产品的使用场景,从而增加现有用户的 ARPU;
  • 2015 年至今则是将原来的客户重心从研发团队扩展到所有的团队。

Atlassian 的增长模式有一定的时代性,放在今天未必适用,当时的 SEO、互联网广告等各种线上渠道都尚未成熟,Atlassian 凭借着好的产品可以获得一定的先发优势;同时配合收购快速扩充产品线,扩展产品的受众群体带来新客户,同时也让老客户有升值的空间。Atlassian 最近一次收购是在 2021 年,收购了 Chartio,再往前一次是 2019 年收购了 AgileCraft,再往前是 2017 年收购了 Trello,最近的两次收购依然是在补充研发团队的 Gap,而 Trello 才真正意义上在向更多样的团队扩张,但是这种客户群体上的扩张似乎也止步于此,Trello 的竞争对手有 Monday.com 或者 Asana 也都是已经上市的大玩家,Atlassian 作为一个新角色进入新的赛道显然没有什么优势。虽然 Point A 也一直有新的产品推出,但这些产品似乎都是在不断的丰富 Jira 这款产品。在扩展受众群体的路上,Atlassian 受到了不小的阻力。毕竟 Jira 是研发团队不可或缺的工具,围绕着 Jira 所打造的产品生态,对于 Marketing 团队或者 Sales 团队可能不适用。但即便是回到自己的主战场,面向研发团队的产品,Atlassian 也面临很大大厂的挑战,Bitbucket 流行程度已经完全不及 GitHub 或者 GitLab,Confluence 也受到来自 Notion 的挑战,核心的产品 Jira 也有不少创业公司的挑战,GitHub 和 GitLab 中也都有集成简单的 Ticket 追踪功能,而且 GitHub 也一直在加强这方面的能力,未来对于 Atlassian 并不明朗。


  1. 20 years of Atlassian, 20 lessons learned ↩︎

  2. How Atlassian built a $50B+ acquisition-led growth engine ↩︎

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